一款手机面世，过不了几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术，而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以"山寨"出一个简单的产品，但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

    一架飞机动辄数百万零件，需要几年成十年的开发时间，成百亿美金的研发经费，成千上万工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产到交付，可以用两个字来形容：复杂。但正是因为复杂，全球有能力制造商用大型飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理那样复杂的供应链，所以复杂的供应链成为他们的竞争优势。

    高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国的制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年，世界第一制造大国一直是美国（注意：不是中国，尽管沃尔玛的货架上，据说90%以上的产品都是来自中国 ），依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集。他们的优势呢，表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控和整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势；高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。

    在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的设备行业，深切体会到美国企业在整合全球资源、管理全球供应链上的卓越能力。对本土企业来说，要说差距，技术差距其实是越来越小。在过去二十多年里，我国的研发投入占GDP的比例逐年上升，差不多翻了两番。同一时段，GDP总量也翻了好几番。巨额的研发投入下，我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小；真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与管控能力。比如波音787（"梦想"）中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转、把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高难以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有8次延误，波音787最终还是开发成功；我们还没有证明能做到这点，至少在大飞机开发出来之前。

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，美国注册采购经理（C.P.M.），"供应链管理专栏"www.scm-blog.com"创始人，西斯国际（CSCS International）执行总监。