这是个老案例。我翻出来，因为我在案例中读到更多的东西，即管理者如何才能把重要的举措用简单的方式来沟通。

约翰•迪尔公司是世界上大型农用机械的主要生产商，年销售额在350亿美金左右（2013年数据），全球500强。该公司传统上采取分散采购，各分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己定。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：增加了复杂度，降低了规模效益，增加了成本。

为了改变分散采购的局面，推进集中采购，迪尔的采购部从手套着手。他们雇了个实习生，走遍十四个工厂，把每个厂用的每种手套都收集一付，结果收集到424种手套。更让人吃惊的是，即使是同种手套、由同一个供应商提供，不同工厂拿到的价格也不尽相同。根源何在？分散采购惹的祸：各个工厂的采购互不通气，被供应商钻空子就不难理解了。

采购部把424种手套做成展板，等厂长们来总部开会时参观。厂长们一点也不傻，一看就明白了。那解决方案也很简单：一个跨越多个工厂的采购计划应运而生，经过集中采购，424种手套被缩减为24种，六个供应商被缩减为1个，手套价格降低50%。

几百亿美金的大公司，小小手套，即使是免费，恐怕也省不了多少钱。拿手套做文章，其象征意义大于实际意义，其实是迪尔为推进集中采购的绝好宣传。它从一个人人熟悉的产品出发，说明一个基本道理：集中采购能省钱，分散采购是祸根。但是，它又不让当事人产生抵触心理----小小手套，以前是浪费了点钱，就当交了学费，大家一笑了之，谁在乎呢！如果选了个贵得多的产品，浪费了几百万美金，捅到董事会去，那些厂长的脸上还挂得住吗？惹了这些封疆大吏，以后的集中采购还能推动吗？

采购的集中化是个大变革，与其说是管理行为，不如说是领导力行为----领袖的重要职责就是导入良性的变革。变革的成功与否，与其说是取决于实施难度，不如说是取决于能否清楚地沟通变革的必要性。手套案例之所以能够成功，在于它找到这么一个人人都熟悉的对象，采用直观真实的方式，让决策层能直观真实地认识到问题所在，从而采取行动。

而领袖的作用，就在于寻找这样耳熟能详的例子，让人们认识到改变的必要性，至于怎么改，其实倒是次要的了。这让我想到另一个例子来。在硅谷，有个公司面临困境，老总想提醒员工勒紧裤带过苦日子，想来想去，就把送信的那位临时工给辞退了。人人熟悉的送信员不见了，于是大家一边抱怨着自己去拿信，一边也认识到得努力工作，共渡难关，否则恐怕自己的位子也难保了。

这些年来，我越来越觉得采购是个领袖角色，因为它需要我们清楚地沟通问题、提出解决方案，推动多个职能来执行。职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何推动良性变革（领导力行为）。